Die Anforderungen an Führungskräfte werden immer komplexer: um in einer dynamischen und digitalisierten Welt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen und deren Führungskräfte bestehende Strukturen verlassen und sich bewusst mit den Veränderungen von Markt und Wettbewerb beschäftigen. Diese Neuausrichtung ist durch flexible Organisationsstrukturen und das Einplanen von deutlich mehr Zeitressourcen für experimentelles Vorgehen realisierbar.

Der Begriff „VUCA“ beschreibt die Herausforderungen einer digitalisierten Unternehmenswelt. „VUCA“ steht für Unbeständigkeit, Ungewissheit, Vielschichtigkeit und Mehrdeutigkeit (im Englischen volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) und verdeutlicht die hohe Dynamik des Wandels bei gleichzeitig fehlender Planungssicherheit. Produkte und Dienstleistungen müssen für zukünftige, komplexe Märkte entwickelt werden, deren Eigenschaften noch unklar sind.
Hier kann Agilität eine zielführende Komponente sein: Im Vergleich zu den etablierten 5-Jahres-Plänen können Unternehmen in agilen Strukturen sehr viel schneller auf Veränderungen am Markt reagieren und damit neue Kundenwünsche frühzeitig identifizieren.

Der Arbeitsmarkt setzt sich zunehmend aus Mitarbeitern der „Generation Y“ zusammen. Doch was bedeutet überhaupt Generation Y?
Das Y steht für das englisch ausgesprochene Wort „why?“, was übersetzt „warum?“ bedeutet. Die junge Generation hinterfragt traditionelle Werte und stellt lange Zeit für selbstverständlich geltende Verhältnisse in der Arbeitswelt in Frage. Die Mitglieder der sogenannten Generation Y werden häufig auch als Millennials oder Digital Natives bezeichnet. Sie sind die ersten, die in einer digital vernetzten Welt aufgewachsen sind. Gemeint sind damit alle Frauen und Männer, die bis zur Jahrtausendwende (Millennium) geboren wurden: junge Menschen mit hoher Freiheitsorientierung und dem Streben nach einer ausgeglichenen Work-Life-Balance.

Die Suche nach Fach- und Führungskräften wird für deutsche Unternehmen immer schwieriger und anstrengender. Trotz guter Wirtschaftslage konnten im Jahr 2016 in jedem zweiten Unternehmen wichtige Führungspositionen nicht besetzt werden. Somit werden die Führungsaufgaben nicht ausreichend wahrgenommen, die Unzufriedenheit der Mitarbeiter steigt und die Fluktuation nimmt zu. Die daraus folgenden negativen wirtschaftlichen Auswirkungen für das Unternehmen sind weitreichend: Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit, Herabsenken der Produktivität, fehlende Innovation,
Stillstand in der Entwicklung…

Früher verstand man unter Führung hauptsächlich das Delegieren von Aufgaben, Kontrolle, Druck und Macht. Doch immer mehr sind „weiche“ Führungskompetenzen wie Vertrauen, Wertschätzung, Sensibilität und Empathie gefordert. Außerdem wird auch Führung immer angepasster an die Persönlichkeit des Mitarbeiters, weshalb Führungskräfte heute individuell motivieren und fördern – ähnlich wie ein Personal Trainer. Angesichts der guten wirtschaftlichen Lage in Deutschland stellt sich die Frage, wodurch dieser Wandel im Führungsdenken bewirkt wird.

Kaum ist die Freude über die Beförderung zur Führungskraft abgeklungen, machen sich erste Zweifel und Unsicherheiten breit, „ob man den Aufgaben gewachsen ist und was einen nun im neuen Umfeld erwartet“. Vor allem junge Menschen, die in leitenden Positionen tätig sind, stellen von Anfang an hohe Ansprüche an sich selbst. Dennoch fühlt sich die große Mehrheit der Führungskräfte schlecht vorbereitet, wenn es um Themen
wie „Mitarbeiterführung“ oder „Personalentwicklung“ geht.

„…Sie unseren Standort schließen wollen, und das schon nächstes Jahr.“ So rasant gelangen Gerüchte in Umlauf und halten sich meist hartnäckig.
„Gerüchte sind der Schwarzmarkt der Informationen“ (Kapferer, 1996). Obwohl oft niemand weiß, wie es um den Wahrheitsgehalt der Inhalte steht, entflammen sie immer wieder und verbreiten sich dabei unkontrolliert. Diese Eigendynamik stellt Führungskräfte vor eine anstrengende und langwierige Herausforderung.

„Fehler vermeidet man, indem man Erfahrung sammelt. Erfahrung sammelt man, indem man Fehler macht.“
- Lawrence J. Peter
Wer also darauf abzielt, die Fehltritte seiner Angestellten auszuschalten, entzieht ihnen Verantwortung sowie Entscheidungsfreiheit und eliminiert so jegliches Innovationspotenzial gleich mit. Deswegen ist es für Unternehmen sinnvoller, einen konstruktiven Umgang mit Fehlern anzustreben und das Angstklima durch eine aufgeschlossene Lernkultur zu ersetzen. Eine positive Fehlerkultur erhöht sowohl die Zufriedenheit der Mitarbeiter als auch deren Bindung an das Unternehmen.